賈伯斯和庫克並肩工作多年，他們的行事風格和脾氣卻大異其趣，尤其是在管理方面扮演的角色。庫克的方法與賈伯斯不同，但是能獲得成效。假如蘋果的晶片製造商在期限內供貨不足，賈伯斯會（也確實）當面喊他們「該死的沒種混蛋」。他會對人怒吼，辱罵辦事不力的員工「腦袋裝屎」。

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他對細節執著！汪洋數據之中，要一眼指出哪裡異常

庫克的策略明顯不同。他鮮少提高音量，但是他會不斷拋出問題，無止盡地連發提問，讓人疲於應付。「他是一位非常沉靜的領導者。」喬許維亞克說。「 不吼不叫……他就是很沉著冷靜，卻會提出各種問題讓你難以招架。你最好熟悉你的分內工作。 」連串提問幫助庫克真正深入問題，確保員工知道自己在做什麼，讓他們有效保持警戒並善盡職責。員工知道，庫克可能隨時要求他們說明。「他會連問你十個問題。」史帝夫．道伊（Steve Doil）說，他在1998年12月加入庫克的營運團隊。「如果你答得正確，他會再問十題。要是你已經做這份工作一年，他會改問9個問題。答錯一題，那他就問你20題，再錯就30題。」

庫克要求員工熟知的細節數量驚人。「他們要進去（跟他開會）會緊張。」熟悉當時庫克團隊的人表示「他會說：『第D列、第514行的變異數是什麼？是哪個根本原因造成的？』假使有人不曉得這項細節，他們會在會議裡被生吞活剝。」蘋果硬體部門的一位經理，某次旁聽庫克主持會議時便被嚇到，那時一位下屬答出庫克認為不正確的數值。「那個數字錯了，」庫克說，「出去。」

身為營運長，庫克期待他的團隊努力工作，積極進取，不放過每個細節。他底下的經理也跟隨其領導，沿用他的多項領導方針，對下屬懷抱同等期待。前蘋果全球供應經理王海倫（Helen Wang）說，許多資深營運經理像庫克一樣重視細節，對數字有著不可思議的本領。

王海倫常見識到資深經理背出整張試算表，或者集中火力推敲某個欄位數字是否異常。置身數據汪洋，他們卻能夠神奇地指出易被忽視的問題。這些經理常能在會議間牢記數據，並且質問供需主管其中一個數值是否變了。她說經理們也養成跟庫克一樣的習慣，會連珠炮式地提問。「他們想知道你（是否）了解這個問題，假使你不重視細節，我不認為你有辦法在這間公司生存。」庫克「絕對建立了諸多流程，訓練你如何思考問題，也形塑公司的文化和準則。」她說。「你會常聽見人們說：『我們就是這麼做的。』我認為那多半是受到他啟發或影響。我們的思考和做事方式都是。」

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他對部屬授權！鼓勵盡力嘗試，信任你能應付問題

儘管強調在乎細節和解決問題的重要性，庫克也信任員工並授權讓他們自行做決定。據王海倫所述，他激勵人們心懷「一切都有可能，讓我們更盡力嘗試，有創意一點，試著解決問題，你知道我們辦得到。就是這種積極進取的態度……領導階層的人不斷提醒我們要有創意，問你怎麼解決問題。」王海倫表示。她很感激自己雖年輕（當時剛過三十歲），蘋果的管理階層信任她能應付問題，無須事事稟報。其他員工也是如此。

「資深的總監階層會授權給下屬。」她說。「即使年輕資淺，你一直覺得……無論身處哪個職位，你覺得自己能做出對公司最有利的決策，公司也信任你。這就是提姆和傑夫（庫克的營運副總）的領導方式，表明他們可以多麼信任你。」

為了贏得庫克的敬重和賞識，員工不僅要時時曉得問題的正確答案，也必須展現多推進一哩的積極度。有時那代表字面意義上的「推進」。庫克強硬手法的經典實例是在某次供應會議上，討論到一間中國製造商的問題。「這真的很糟糕。」庫克說。「應該要有人在中國推動這件事。」會議繼續開了半小時，接著庫克直視關鍵的營運主管薩比．漢，嚴肅萬分地說「你怎麼還在這裡？」漢立刻起身離開會議室，驅車前往機場，買了一張飛往中國、未預定回程日期的機票。他甚至沒回家收拾換洗行李。

（本文整理、摘錄自《提姆．庫克》，寶鼎出版）

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